OIRS de segunda generación: del plazo respondido al aprendizaje institucional

En la gestión usuaria sanitaria, responder dentro de plazo es una obligación básica. No es, por sí sola, evidencia de mejora institucional.

Una OIRS puede cumplir formalmente: recibir el requerimiento, derivarlo a la unidad competente, obtener antecedentes, emitir una respuesta dentro del plazo y cerrar el caso. Desde la perspectiva procedimental, el expediente puede quedar resuelto. Desde la perspectiva de la calidad institucional, sin embargo, puede no haber ocurrido nada relevante. La causa que originó el reclamo puede permanecer intacta. La unidad puede seguir operando igual. El usuario puede recibir una respuesta jurídicamente correcta, pero escasamente útil. Y la institución puede perder una oportunidad concreta de aprendizaje.

Ese es el punto crítico.

Su pregunta no es solo si el requerimiento fue respondido dentro de plazo. La pregunta que la distingue es más exigente: ¿qué aprendió la institución y qué cambió después de escuchar a la persona usuaria?

Esa diferencia marca el tránsito desde una lógica de cumplimiento administrativo hacia una lógica de aprendizaje institucional.

1. El límite del cumplimiento formal

El cumplimiento de plazos es indispensable. En un Estado de Derecho, la Administración debe actuar con celeridad, fundamentación, trazabilidad, conclusión del procedimiento y respeto por los derechos de las personas. En salud, además, la respuesta institucional no puede ser indiferente al trato digno, la información comprensible, la seguridad de la atención y la participación usuaria.

Pero el cumplimiento formal tiene un límite: puede cerrar el expediente sin modificar el sistema.

Una respuesta dentro de plazo puede explicar que la atención se ajustó a protocolo, que la unidad actuó conforme a disponibilidad, que el usuario debe esperar una nueva citación o que la materia fue derivada a otro nivel. Todo eso puede ser administrativamente correcto. Pero la pregunta de gestión sigue abierta: ¿el caso reveló una falla de información, una barrera de acceso, una derivación mal diseñada, una discontinuidad asistencial, una práctica comunicacional inadecuada o una experiencia repetida en otros usuarios?

Si esa pregunta no se formula, la OIRS queda atrapada en un circuito de recepción y respuesta. Cumple, pero no aprende.

La gestión pública contemporánea exige algo más. Especialmente en salud, donde la experiencia usuaria no es un complemento ornamental del sistema, sino un componente de calidad, legitimidad y seguridad. Un usuario que no entiende una indicación, que recibe información contradictoria, que no sabe dónde acudir, que se siente maltratado o que queda perdido entre unidades no solo vive una mala experiencia. También puede enfrentar una pérdida de continuidad, una demora evitable o una exposición a riesgos institucionales.

2. Reclamos, experiencia usuaria y conocimiento situado

La literatura internacional sobre calidad y seguridad del paciente ha mostrado que los reclamos contienen información que los sistemas tradicionales de medición no siempre capturan. Indicadores productivos, clínicos, financieros o de cumplimiento pueden mostrar una parte de la realidad; la experiencia usuaria muestra otra. No compiten. Se complementan.

Un reclamo puede revelar fallas de coordinación entre unidades, problemas de comunicación clínica o administrativa, dificultades de acceso territorial, trato percibido como indigno, tiempos muertos, expectativas mal gestionadas, barreras para personas mayores, cuidadores sobrecargados, personas con discapacidad, usuarios rurales o población con baja alfabetización digital.

Reader, Gillespie y Roberts, en una revisión sistemática publicada en BMJ Quality & Safety, sostienen que las quejas de pacientes constituyen un recurso valioso para monitorear y mejorar la seguridad del paciente. Su trabajo permitió ordenar los reclamos en dimensiones vinculadas a problemas clínicos, problemas de gestión y problemas relacionales. Esa taxonomía tiene un valor conceptual relevante: permite comprender que un reclamo no es simplemente una expresión de molestia individual, sino una unidad de información sobre el funcionamiento del sistema.

Gillespie y Reader desarrollaron posteriormente el Healthcare Complaints Analysis Tool (HCAT) en Reino Unido. Esta herramienta permite analizar reclamos sanitarios considerando el tipo de problema reportado, su nivel de severidad, el daño descrito por la persona usuaria y el punto del sistema donde ocurrió la experiencia. Su aporte no está solo en ordenar casos. Su valor es permitir que los reclamos sean comparables, analizables y útiles para monitoreo organizacional.

Esa lógica es plenamente pertinente para una agenda chilena de OIRS de segunda generación. No basta clasificar requerimientos por materia, unidad responsable y plazo. Esa estructura es necesaria, pero insuficiente. Se requiere agregar una capa analítica orientada a riesgo, severidad, recurrencia, daño potencial, barrera de acceso, grupo afectado, trayectoria usuaria y aprendizaje derivado.

3. La experiencia internacional: del reclamo como expediente al reclamo como aprendizaje

Los sistemas sanitarios que han avanzado en experiencia usuaria, seguridad y calidad han tendido a desplazar el reclamo desde una posición periférica hacia una función más integrada al gobierno institucional.

Estas experiencias no son idénticas. Tienen finalidades, marcos regulatorios y diseños institucionales distintos. Pero comparten una orientación: la información proveniente de usuarios, pacientes, familias y cuidadores debe ingresar al circuito de calidad, seguridad y gestión. No debe quedar confinada al borde administrativo del sistema.

4. Hacia un modelo chileno: el ciclo de aprendizaje OIRS

Chile dispone de un marco suficiente para avanzar. La Ley N.º 20.584 reconoce derechos y deberes de las personas en su atención de salud. La Ley N.º 19.880 entrega principios procedimentales para la Administración. La Ley N.º 21.180 impulsa la transformación digital de los procedimientos. Las orientaciones técnicas OIRS del Ministerio de Salud reconocen estas oficinas como dispositivos de atención ciudadana, información, reclamos, sugerencias, felicitaciones, satisfacción usuaria, registro, trazabilidad y mejora continua.

El desafío no es crear un discurso completamente nuevo. El desafío es llevar la mejora continua a una práctica verificable.

Para ello, propongo un ciclo de aprendizaje OIRS compuesto por siete momentos:

Sin este último tramo, la OIRS responde, pero no necesariamente transforma.

5. Instrumentos para pasar del plazo respondido al aprendizaje institucional

La implementación requiere instrumentos concretos. No basta con declarar una orientación hacia el aprendizaje. Hay que diseñar procedimientos, roles, criterios y registros.

a) Ficha de aprendizaje institucional

Determinados requerimientos deberían activar una ficha breve de aprendizaje institucional. No todos los casos. La universalización de este instrumento sería inviable y terminaría burocratizando el sistema. Debe aplicarse a reclamos reiterados, severos, sensibles, asociados a grupos vulnerables, trato digno, continuidad de atención, información contradictoria, derivaciones fallidas, acceso crítico o posible vulneración de derechos.

La ficha debería responder preguntas precisas: qué barrera institucional revela el caso; si se trata de un hecho aislado o parte de un patrón; qué unidad, flujo o punto de contacto aparece involucrado; si existe daño, riesgo o pérdida de continuidad para la persona usuaria; qué medida correctiva o preventiva se propone; quién será responsable de implementarla; en qué plazo; y cómo se verificará su cumplimiento.

Esta ficha permite que el cierre de un reclamo no sea solo una respuesta, sino un insumo de gestión.

b) Taxonomía OIRS de segunda generación

La clasificación tradicional por materia debe complementarse con variables analíticas. Una taxonomía avanzada podría considerar al menos ocho dimensiones: tipo de problema (clínico, administrativo, comunicacional, relacional, territorial, digital, intercultural o de coordinación), severidad, daño reportado o potencial, recurrencia, punto de quiebre de la trayectoria usuaria, grupo afectado, barrera principal y aprendizaje generado.

La clave es no reducir el análisis a cantidad de reclamos. El volumen importa, pero no siempre define prioridad. Un problema puede tener baja frecuencia y alta criticidad.

c) Triage técnico de requerimientos

Las OIRS deberían incorporar un triage técnico de requerimientos ciudadanos. No en sentido clínico, sino de gestión. El objetivo es separar casos simples, casos complejos, reclamos centinela y casos con potencial de aprendizaje institucional.

Un caso simple requiere respuesta estándar, clara y oportuna. Un caso complejo requiere coordinación entre unidades. Un reclamo centinela revela una señal crítica. Un caso de aprendizaje institucional exige analizar si la organización debe modificar un flujo, capacitar, ajustar información, mejorar coordinación o revisar una práctica.

d) Comité de Aprendizaje OIRS

Un Comité de Aprendizaje OIRS, mensual o bimensual, permitiría revisar patrones y casos seleccionados. Debería integrar gestión usuaria/OIRS, calidad, seguridad del paciente, SOME, trabajo social, participación social, referentes clínicos, atención primaria cuando corresponda y dirección institucional.

Su función no sería revisar todos los reclamos. Su tarea sería seleccionar casos trazadores, reclamos centinela y brechas repetidas para decidir medidas de mejora. Debe operar con actas, responsables, plazos y seguimiento. Si no existe gobernanza, el aprendizaje queda reducido a diagnóstico.

Este comité no debe funcionar como tribunal interno. Su lógica debe ser aprendizaje, no castigo. Si las unidades perciben que cada reclamo será usado como imputación, aparecerá defensividad institucional. Y donde hay defensividad, disminuye la capacidad de aprender.

e) Tablero directivo de aprendizaje usuaria

Los tableros OIRS suelen concentrarse en ingresos, materias, unidades y plazos. Una OIRS de segunda generación requiere un tablero directivo distinto: reclamos severos, casos reiterados, barreras administrativas, grupos subrepresentados, puntos de quiebre de trayectoria, medidas correctivas pendientes, casos reabiertos, tiempos de solución efectiva y mejoras implementadas.

El tablero debe servir para tomar decisiones, no solo para informar. Si la dirección observa tendencias y no se activan medidas, el dato pierde sentido.

f) Registro de mejoras derivadas de la voz usuaria

Toda institución debería contar con un registro de mejoras originadas en reclamos, sugerencias, felicitaciones o alertas ciudadanas. Ese registro puede incluir señaléticas corregidas, pautas informativas simplificadas, coordinación entre unidades, capacitación de equipos, ajustes de formularios, mejoras en derivaciones, cambios en horarios de atención, fortalecimiento de canales presenciales, adaptación de lenguaje, protocolos de trato o medidas de pertinencia cultural.

Este registro tiene doble valor. Internamente, permite aprendizaje y seguimiento. Externamente, permite rendición de cuentas. La ciudadanía no espera instituciones infalibles. Espera instituciones que escuchen, corrijan y no repitan indefinidamente los mismos errores.

g) Auditoría de cierre efectivo

Cerrar un caso no debería equivaler solamente a emitir una respuesta. El cierre efectivo debería verificar cuatro elementos: respuesta emitida, comprensión usuaria, resultado de la orientación y decisión sobre aprendizaje institucional.

La auditoría de cierre efectivo permite distinguir entre respuesta administrativa y resolución útil. Esa diferencia es esencial para instituciones que aspiran a mejorar experiencia usuaria.

6. Beneficios para las instituciones de salud

En síntesis, el beneficio institucional no está solo en responder mejor. Está en aprender antes, corregir más rápido y gobernar la experiencia usuaria con evidencia.

7. Beneficios para las personas usuarias

Para las personas usuarias, el principal beneficio es que su experiencia deja de agotarse en una contestación formal. El reclamo puede transformarse en una mejora concreta. Esa transformación tiene valor público: si una barrera se corrige, otros usuarios no enfrentarán el mismo problema.

También mejora la comprensión del sistema. Cuando los reclamos se analizan como evidencia de barreras informacionales, la institución puede simplificar lenguaje, ajustar rutas, revisar formularios y fortalecer orientación. Esto es particularmente relevante para personas mayores, cuidadores, usuarios rurales, personas con discapacidad, población migrante, pueblos originarios y usuarios con baja alfabetización digital.

Otro beneficio es la continuidad. Muchos reclamos no derivan de un episodio aislado, sino de trayectorias interrumpidas. El usuario fue derivado, pero no informado. Se le entregó una indicación, pero no comprendió el paso siguiente. Se le respondió, pero no se cerró la brecha. Una OIRS orientada al aprendizaje puede detectar esos quiebres y ayudar a corregirlos.

Finalmente, el modelo fortalece dignidad. Cuando una persona percibe que su experiencia fue escuchada, analizada y utilizada para mejorar, la relación con la institución cambia. Puede existir una diferencia sustantiva entre recibir una negativa burocrática y recibir una explicación clara, fundada, respetuosa y útil.

8. Riesgos de implementación

El modelo requiere diseño institucional. Pedir aprendizaje sin capacidades produce simulación. Analizarlo todo con igual intensidad produce saturación. La respuesta es proporcionalidad, gobernanza y uso efectivo de la información.

9. Una agenda posible para Chile

Una implementación gradual podría comenzar con pilotos en servicios de salud o establecimientos con alta demanda OIRS, complejidad asistencial, ruralidad, envejecimiento o brechas digitales. La primera fase debería consistir en diagnóstico de línea base: tipología de reclamos, tiempos de respuesta, recurrencia, unidades involucradas, grupos afectados y principales barreras.

La segunda fase debería diseñar una taxonomía común y una ficha de aprendizaje institucional. La tercera fase debería constituir el Comité de Aprendizaje OIRS. La cuarta fase debería construir el tablero directivo. La quinta fase debería implementar un registro de mejoras derivadas de voz usuaria. La sexta fase debería evaluar resultados.

Los indicadores iniciales podrían incluir: porcentaje de reclamos con aprendizaje identificado, medidas correctivas implementadas, reducción de reclamos reiterados por la misma causa, casos reabiertos, satisfacción post-respuesta, tiempo de solución efectiva, barreras detectadas por grupo de usuario, mejoras implementadas por unidad y proporción de respuestas con orientación comprensible.

La evaluación debe ser honesta. No todo reclamo producirá una mejora. No todo aprendizaje tendrá efecto inmediato. Pero sin medición, la mejora queda en declaración.

10. Del expediente cerrado al sistema que aprende

Una OIRS de segunda generación no debe analizar todo con la misma intensidad. Debe discriminar. Algunos requerimientos necesitan respuesta simple. Otros requieren navegación. Otros revelan silencio ciudadano. Otros son reclamos centinela. Y algunos deben ingresar a un circuito formal de aprendizaje institucional.

Esa capacidad de distinguir es una señal de madurez.

La modernización pública en salud no puede conformarse con plataformas, interoperabilidad y expediente electrónico. Esos medios son imprescindibles. Pero su valor depende de la capacidad institucional para aprender. Digitalizar un procedimiento que no aprende solo acelera la repetición del mismo problema.

En una red asistencial compleja, escuchar no es solo un acto relacional; es una función de gobierno del sistema.

Si las OIRS logran transformar reclamos, sugerencias, felicitaciones y alertas en decisiones verificables de mejora, dejarán de ser entendidas como oficinas de recepción ciudadana y podrán consolidarse como unidades estratégicas de calidad democrática, seguridad, experiencia usuaria y aprendizaje público.